Parlons d'argent

Les clés d’une négociation réussie

4 novembre 2016
Rédaction: Sylvie Bencsics

Négocier. Pourquoi ce mot évoque-t-il à lui seul un sentiment de malaise? Pourquoi l’associe-t-on à tort aux seuls avocats, chefs d’entreprise ou personnes occupant des postes décisionnels?

Pourtant, la vie est faite de négociations dès qu’une décision met en cause plus d’une personne. La vie de couple est faite de négociations. Tout parent devient malgré lui négociateur à partir du moment où ses chérubins découvrent la parole et commencent à raisonner. Au bureau, nous devons défendre nos idées auprès des collègues, discuter de notre charge de travail avec le patron, traiter avec les fournisseurs. Et passons sous silence les négociations salariales!

Seulement voilà, nous négocions la plupart du temps de façon impromptue, sans réelle préparation. Menées ainsi, la plupart des négociations, qu’elles soient domestiques, professionnelles, commerciales ou politiques, se soldent bien souvent et fort malheureusement par un perdant et un gagnant. Ou deux perdants. Mais rarement par deux gagnants.

Négocier, ça s’apprend

Le processus de négociation a fait l’objet de quantité d’études et de recherches et a notamment donné naissance à l’approche dite de « négociation raisonnée », qu’on appelle plus couramment aujourd’hui la « négociation sur la base des intérêts » ou NBI. Cette approche, mise au point par le Negotiation Project de l’Université Harvard, est exposée dans le célèbre essai écrit par Roger Fisher et William Ury, Comment réussir une négociation. Cet ouvrage a révolutionné la façon dont est aujourd’hui enseignée la négociation dans toutes les universités du monde.

Cette approche fait opposition à la négociation sur des positions, c’est-à-dire celle où chaque partie tient mordicus à ses arguments au point de les défendre bec et ongles jusqu’à la fin. Or, rester sur ses positions nous ferme à la discussion, alors qu’au contraire, tenir compte des intérêts de toutes les parties implique une ouverture à l’autre. Pour Fisher et Ury, l’exemple parfait de ce type de négociation est le marchandage où, après le jeu obligé de l’offre et de la contre-offre, le vendeur refuse finalement de baisser son prix en deçà du seuil qu’il s’était fixé et où l’acheteur potentiel n’augmentera pas d’un cent l’offre qu’il vient de faire. Facile d’imaginer que l’objet au centre du marchandage restera sur la tablette.

Comment, dans un tel cas, ramener la négociation sur un terrain plus prometteur? En utilisant l’approche de la NBI qui s’appuie sur quatre grands principes. Tout d’abord, chacun doit faire abstraction des personnes et se concentrer sur l’objet de la négociation (en d’autres mots, on ne prend pas les choses de façon personnelle). Ensuite, on se recentre sur les intérêts de chacun, et non sur leurs positions, intérêts qui doivent être clairement définis. L’étape suivante consiste à imaginer des solutions parmi lesquelles puiser pour que chacun y trouve son compte. Finalement, on s’appuie uniquement sur des critères objectifs.

La négociation implique nécessairement des personnes, donc des sentiments. Il est pourtant primordial de laisser ses sentiments de côté pour se concentrer uniquement sur l’enjeu de la négociation. Fisher et Ury ont identifié les trois principaux éléments susceptibles de faire d’une négociation une affaire personnelle : les divergences de perception, l’affectivité et une communication déficiente.

Concilier les intérêts

Comme les fondements de la NBI reposent sur les intérêts de chacun, les parties doivent les mettre de l’avant et les expliquer ensuite clairement pour qu’il n’y ait aucune équivoque. En d’autres mots, pas de zones grises.

Par exemple, imaginons que les employés d’une petite firme comptable souhaiteraient pouvoir adopter une tenue décontractée au bureau le vendredi, histoire de laisser à la maison cravates et talons hauts cette journée-là. Pour ouvrir la négociation, ils commenceront par faire valoir leurs intérêts à adopter une journée décontractée, comme le désir de travailler le vendredi dans une ambiance plus détendue que celle qui règne d’ordinaire au bureau.

Les associés feront à leur tour valoir leurs intérêts : la croissance constante du cabinet ainsi que la nature de leur profession exigent une certaine rigueur – ils doivent donc soigner leur image auprès de leur clientèle actuelle et future.

Trouver un accord mutuellement satisfaisant

Une fois les intérêts de chaque partie clairement exposés, il faudra alors soumettre des critères objectifs dans le but d’imaginer des solutions qui mèneront à une entente mutuellement satisfaisante . Les employés pourront par exemple avancer que peu de clients se présentent au bureau le vendredi et que, dans le milieu des affaires, la tenue décontractée du vendredi est entrée dans les mœurs et n’étonne plus personne.

Les associés, quant à eux, voudront établir certaines limites en ce qui a trait au nouveau code vestimentaire du vendredi. Par exemple, ils souhaiteront préciser que le port du soulier de course, du jeans troué ou trop serré, du tee-shirt moulant ou usé, de la casquette serait interdit en tout temps, et voudront que les employés acceptent de revenir à la tenue professionnelle dans les cas où une réunion avec un client important ou un nouveau client doit avoir lieu un vendredi.

Menée en respectant les principes de la négociation sur la base des intérêts, cette négociation entre les employés et leurs patrons pourrait mener à l’instauration de la nouvelle politique du vendredi décontracté au bureau ou, à défaut, les employés garderont au moins le sentiment que leur demande a réellement été prise en considération.

Une approche universelle

Quelle que soit la complexité de l’enjeu — achat ou vente d’une maison, négociation salariale, promotion, nouvel emploi, questions syndicales —, la NBI fournit tous les outils nécessaires pour négocier sans y laisser sa chemise ou son amour-propre.

L’ouvrage de Roger Fisher et William Ury va d’ailleurs beaucoup plus loin. Il identifie les principaux obstacles à une saine négociation et décrit certaines tactiques malhonnêtes que l’autre partie pourrait adopter tout en présentant la façon de les contrer. Il propose aussi des pistes pour les cas où les forces seraient inégales dès le départ, pistes qui permettront à la partie la plus faible de tirer le meilleur parti de ce qu’elle met sur la table. Enfin, les auteurs expliquent comment poursuivre la négociation même si l’autre partie refuse de négocier de façon raisonnée.

Tout compte fait, et pour peu que l’on suive les grands principes de la négociation basée sur les intérêts, plus rien ne nous empêche de demander le meilleur pour obtenir le meilleur.